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会议越多,企业离规范管理越远
发布者:陈海萍 发布日期:2016-06-15 浏览次数:944 分类:企业资讯

有一些与开会接近的概念,需要区分开来。信息披露和沟通与开会很相似,但不是会议,或者说不用开会。如果只是把一些资讯与一部分人分享,方法多得是,不用专门开个会。一些领导经常产生说话的冲动,动不动就开个会……

关于会议的确有一些常识问题亟需梳理清楚。有一些与开会接近的概念,需要区分开来。信息披露和沟通与开会很相似,但不是会议,或者说不用开会。如果只是把一些资讯与一部分人分享(一般表现为单边的,不太急于得到反馈的)方法多得是,不用专门开个会。

有很多人,特别是一些领导,无论想跟人说点什么,甚至具体内容自己还没想好却产生了说话的冲动,动不动就要开个会,往往参会范围还很宽(或者说不知道范围应该多窄)。沟通虽然是双边的,需要及时得到确认或反馈,但一般范围小,也不一定要开会,简单三两个人碰个头,信息互通几个来回就清楚了。所以,能不开会的就借助各类媒介分享信息和通知事项而不用开会,能少数人沟通的就别把那么多人叫上坐到一起来。很多公司需要讨论的还不是怎么开会,而是怎么不开会。

开会的主要目的是议事,没有“议”的可能就不是会议,也就不用开会。比如教育、训练,就不是开会,就不用以开会的方式进行。企业的员工教育一般是指思想的统一或改造过程,基本不属于讨论具体事的范围,下属多数没有“议”的权利,只带耳朵不带嘴巴,处于被接受状态。这本不是开会,也基本没有多大用途,但领导往往认为自己有洗脑的能力,天真地掏出时间成本做这种没有价值,至少价值微乎其微的事情。员工训练的重点在于“练”,要动起来,还要到一线、到现场去,这就更不是开会的范围。

不要凡事都开成层级会议,比如部长会议、副科级以上会议,把开会当成某种权利、福利和荣誉。如果承认开会是“议事”,大多数会议不应该是某一个级别的人在一起能议出来的,应该是某一个类别或某一部分相关人员集中讨论的。

比如,一个质量指标的分析和认定、一个质量事件责任的认定,就应该是与质量管理或事件相关人员一起开会,而不应该是什么级别堆在一起天南地北地纵谈。企业当然存在某一个层级干部集中决策的会议,但真正的议事更多是一事一议,自然一事一会,迅速召集,短时开完,避免许多无关者陪会浪费时间。领导们很不习惯会场有人进进出出,但是,讲究实际的会议应该允许有人进出,什么时间段讨论你的问题你才进来,完事就可以出去,因为与你没有太大关系。

不要动辄就开综合型会议,一个会参加人员复杂,讨论议题涉及面极广,甚至开会前都不知道有哪些事要议,有些主持人总喜欢说“哪位还有什么事”,实在是无准备之会。难怪没有必要的会议那么多,会议根本就没有进入受控状态,或者说没有会议管理。会议过程中的管理固然需要,比如“发言要简练”“允许发表不同意见”,但更重要的是首先要杜绝没有必要的会和没有准备的会,那才是彻头彻尾的浪费。企业人是有成本的,企业干部有更高的成本,开没有价值的会显然是时间的巨大浪费。

日本企业的会议成本计算公式是:

参会人数 × 会议时长 × 人均小时收入 × 2 × 3 + 会议直接成本    “×2”是一个有用的会需要一倍的时间去消化或分解

“×3”涉及的是机会成本

一个人开会浪费的会议时间所消耗的成本,实际上企业雇佣这个人是要他挣3倍以上的利益的,但用来开会就等于实际浪费了开会时间3倍的机会收益。领导随意决定开一个会,想过它的成本多大没有?

深层次讨论,习惯借助会议来解决工作问题,在企业文化层面,很容易破坏企业的“法治”,使之更加显现“人治”色彩。会议多,习惯开会解决问题,总是一大堆事塞在一个《会议纪要》里,里边各种解决方案、各种指示、各种要求,文中大量的“必须”,结尾一个“遵照执行”;姑且不说这样未必能解决问题,就算能解决也是行政命令式的,是官本位的。

管理也必须“法治”,都靠领导开会下命令,始终不习惯借助规则解决问题,不习惯以流程、步骤、标准解决问题,领导越来越忙,更何况领导在开会做决定时,下达新的指示时,每一条能否与过去的管理文件相一致,哪些内容与企业几经讨论决定的管理规则是增加了、减少了还是干脆冲突了,可能根本顾不上。企业管理的规则就经常被领导一次会议踢飞了,企业也就很难走向“法治”。

企业不开会当然会失去更多人集思广益的机会,但会议过多只会使企业效率下降、管理成本增加,甚至使企业离规范管理越来越远。无论说多少,开会的首要问题其实是开会干什么的问题。会议的实质是议事,是一两个人确定不了的复杂事物的讨论并形成决议的过程。如果对这一根本概念不认同,以上一切都是废话,就不用再开一个会来讨论怎么开会了。

 

(来源:企业管理杂志